管理科學與工程  >> Vol. 9 No. 2 (June 2020)

盒馬鮮生新零售與新物流商業模式發展策略分析
Analysis on the Development Strategy of New Retail and New Logistics Business Model of Freshippo

DOI: 10.12677/MSE.2020.92015, PDF, HTML, XML, 下載: 46  瀏覽: 173 

作者: 殷延海:上海商學院,上海

關鍵詞: 新零售新物流商業模式New Retail New Logistics Business Model

摘要: 本文對盒馬鮮生的產生背景、運營模式進行了跟蹤探索,進而分析了盒馬在發展中面臨的困難和瓶頸,并為公司今后的發展提出了合理化的策略,最后總結了盒馬對我國零售行業探索出的經驗和啟示。
Abstract: This paper tracks and explores the background and operation mode of Freshippo, then analyzes the difficulties and bottlenecks faced by Freshippo in the development, and puts forward reasonable strategies for the future development of the company. Finally, it summarizes the experience and enlightenment of Freshippo in the exploration of China’s retail industry.

文章引用: 殷延海. 盒馬鮮生新零售與新物流商業模式發展策略分析[J]. 管理科學與工程, 2020, 9(2): 113-121. https://doi.org/10.12677/MSE.2020.92015

1. 盒馬鮮生誕生的背景分析

1.1. 新零售理念的興起

新零售誕生以前,生產引領消費變革,店鋪銷售是行業發展的最初形態。

第一次零售革命是百貨商店,工廠端大批量生產降低了產品價格,消費端滿足消費者多元化產品需求提升購物體驗;第二次零售革命升級為連鎖商店,統一化管理和規模化運作提高運營效率、降低成本;第三次零售革命是目前普遍存在的超級市場、大賣場和便利店,此時供應端利用先進系統進行存貨管理,提高了產品周轉效率,消費者購物更加便利。

前三次零售革命解決了批量化生產以及商品流通問題,始于技術進步,屬于生產變革引導消費方式的變革。現在真正以“人”為中心的第四次零售革命已拉開序幕,數字化是新零售突出特點,“人”成為了新零售核心關注點,屬于消費方式逆向牽引生產變革。人工智能、大數據分析、物聯網等技術是第四次零售革命的基礎,未來隨著新技術、新業態的不斷出現,成熟零售將圍繞“人、貨、場”的重構出現更多新變化。盒馬鮮生正是在這樣的背景下開始了他們新零售新物流運作模式的探索。

1.2. 新零售的特征

新零售的核心是從傳統的商品銷售思維轉向服務消費者思維,并通過數字化技術手段和全渠道運營體系為其提供支撐。概括來說,新零售有以下一些顯著特征。

1) 銷售全渠道化

商家要能同時對接線上網店、微店,線下實體店、合作店、加盟店等,打通各類零售渠道終端,實現數據深度融合,包括商品、會員、營銷、訂單、庫存、倉儲、財務、服務等大數據融合。

2) 經營數字化

利用技術手段構筑多種零售場景,積累商品、會員、營銷、交易、服務等數據,為運營決策提供數據依據。

3) 管理智能化

鋪設智能店中店觸屏、智能貨架、電子價簽、智能收銀系統、人臉識別、客流統計、VR、直播等物聯設備,增強賣場體驗感,提升購物便捷性。

4) 顧客社群化

顧客與商家要有強關系,商家努力把隨機關系、弱關系顧客轉化成強關系會員。新零售人貨場重塑,強調“人”是第一位,核心是指以人為本,以消費者體驗為核心,所以圍繞“聚合人,整需求,增服務”。通過商家現有商品及服務,讓導購、網紅、創客等建立強關系顧客圈,精準定位用顧客畫像,挖掘潛在需求;利用顧客社交喜好傳播分享,提升品牌知名度及復購率。

5) 訂單線上化

線上訂單超過線下訂單,線下訂單屬于存量市場,受門店位置、面積、品類限制等因素,銷量增長乏力。商家搭建線上平臺,與線下融合,比如同城30分鐘配送、次日達、定期送、快遞送等方式,方便想買東西的顧客,刺激即將消費的顧客。

2. 盒馬鮮生的運營模式及特色

2.1. 盒馬的定位

盒馬屬于阿里新零售模式探索的先鋒,為支付寶滲透線下零售業提供助力,并從“生鮮超市 + 餐飲”新業態進行探索,提升與騰訊、京東等電商平臺的競爭力。借助線下吸引顧客,線上下單快速配送的流量模式創新,在“好”與“快”兩個要點上贏得了口碑。

2.1.1. 盒馬的商業邏輯

盒馬定位以大數據支撐的線上線下融合的新零售模式,以線下體驗門店為基礎,并將之作為線上平臺盒馬APP的倉儲、分揀及配送中心,通過線上線下一體化來滿足周邊3公里范圍內消費者對生鮮食品采購、餐飲、美食以及生活休閑的需求。消費者可以在門店采購商品,也可以在APP下單,盒馬與合作伙伴提供30分鐘送達服務(見圖1) [1]。

Figure 1. Business logic of HEMA fresh

圖1. 盒馬鮮生的商業邏輯

2.1.2. 盒馬的客戶定位

1) 目標消費群

盒馬的目標顧客定位是中高端的消費人群,年齡在70后、80后、90后的這些知性、時尚的青年人,以中高收入的25~35歲女性為消費主體,其中已婚女性約占65%。

2) 消費群體的特點

盒馬為什么盯準了這些年輕人呢?正是由于這些年輕人的特點決定的,如表1所示。

Table 1. Characteristics of target consumer groups

表1. 目標消費群的特點

盒馬就是針對這些年輕人的消費特點,想其所想,供其所需,推出了高檔包裝食品和海鮮,推出了半成品餐食,推出了海鮮現買現吃,推出了三公里半小時送貨到家,推出了支付寶在線支付等等。盒馬的這種目標顧客定位,充分體現出了對消費者的精準把握,對目標市場的精確鎖定,對競爭制高點的快速占領。

3) 顧客需求層次(如表2所示)

Table 2. Customer demand level of HEMA

表2. 盒馬的顧客需求層次

2.2. 盒馬的運營特色

2.2.1. 圍繞“吃”構建商品品類

盒馬實際上是瞄準城市中產不斷升級的消費需求,甄選來自全球100多個國家和地區的海鮮水產、水果蔬菜、肉禽蛋品等生鮮商品,以及休閑酒飲、乳品烘焙、糧油干貨等差異化商品,以滿足消費者對于吃的一切需求。

2.2.2. 圍繞生鮮,打造復合功能體,拓展盈利區

盒馬不僅在生鮮領域打造了差異化的優勢,還在業態上進行了創新,增加了餐飲、物流、體驗、粉絲運營等功能,將盒馬打造成一個強大的復合功能體,此舉大大擴展了傳統生鮮電商的盈利區間。

2.2.3. 線上線下緊密配合

隨著都市中產越來越習慣于在網絡上購買生鮮產品,所以,盒馬仍然以線上銷售為主,線下銷售為輔,部分門店線上訂單量占比超過50%,而所有競爭對手都不超過20%。考慮到物流是消費者體驗的關鍵要素之一,盒馬自建物流配送,核心是快,以門店為中心的3公里范圍內,一般30分鐘送達。

基于以上創新,盒馬能夠為用戶提供足夠新鮮的生鮮商品和餐飲服務,在線上 + 線下以及物流配送的配合之下,用戶“所見即所得”的愿望得以實現,滿足一站式購齊的購物體驗,并讓饕餮和購物成為一種娛樂 [2]。

2.3. 盒馬的物流模式

2.3.1. 高效的即時物流

盒馬的物流,可以概括為即時物流模式,即時物流的核心是“極速”和“準時”,盒馬運用大數據、移動互聯、智能物聯網、自動化等技術及先進設備,實現人、貨、場三者之間的最優化匹配,從供應鏈、倉儲到配送,盒馬都有自己完整的即時物流體系。

其物流流程如圖2所示,客戶可以在盒馬線下店進行體驗,或者直接在盒馬APP在線下單、支付,在系統進行訂單確認后,由離客戶最近的門店(3公里以內)進行揀選、備貨,最后交由配送員將商品送達客戶手中。

Figure 2. Instant logistics process of HEMA

圖2. 盒馬的即時物流流程

門店是即時物流的核心支點,它搭建起了一個即時配送圈,整個系統分為前臺和后臺,用戶下單10分鐘之內分揀打包,20分鐘實現3公里以內的配送,實現店倉一體化。

2.3.2. 良好的商品周轉率

盒馬非常重視商品周轉率,經過一段時間的摸索和創新,其商品周轉率取得了以下良好效果:

1) 盒馬的商品周轉率大致如下:

標品大于7天,日日鮮和活鮮1天,其他生鮮類不超3天。

2) 盒馬的商品動銷率在95%左右

品種的商品動銷率 = (動銷品種數/倉庫總品種數) × 100%。

單品的商品動銷率 = (商品累計銷售數量 ÷ 商品庫存數量) × 100%。

3) 商品損耗

主要是水產、蔬果和肉禽蛋,現場制作有效的降低了損耗。

2.3.3. 全新的采購模式

為了保證產品的新鮮和質量,為了保持消費者對盒馬的高滿意度,盒馬鮮生不斷向供應鏈源頭延伸,做到高質量與低成本的平衡。盒馬同果蔬肉等生鮮生產商、農場,漁場、屠宰場等密切合作,幫助供應商制定產品的生產種植標準,保證產品質量的高標準與統一。盒馬門店每天把第二日的需求計劃發給供應商,供應商根據需求列表來采摘,統一包裝,貼標簽,冷鏈運輸到門店。這種不通過中間商的采購方式,降低了傳統生鮮零售的成本,減少了產品損耗,保證了產品的新鮮度,讓利與消費者,使消費者能以更低的價格買到更加新鮮的產品。盒馬通過與供應鏈流程上每一個合作伙伴的深度合作,建立了強大完整的供應鏈體系。

1) 打造新的零供合作關系

啟動基于新零售的供應鏈體系升級,其首個17萬m2的新零售供應鏈中心落戶武漢經濟開發區。盒馬將在此基礎上,建立起覆蓋全國核心城市的冷鏈供應網絡和生鮮加工基地,并通過數據驅動和云計算,更合理高效的安排采購到零售的供應鏈流程。

2) 打造全球直采、本地化直采和自有品牌三大采購模式

全球直采是通過航班、貨柜采購歐美、南美、東南亞的果蔬、海鮮和肉品。

本地化直采主要體現在日日鮮上,通過在國內生產基地采摘蔬菜,直接供應到店里。

自有品牌的優勢也很明顯,與授權銷售品牌相比,自有品牌減少了中間環節,拓展了企業的收入空間,降低了運營成本,加深了品牌特色,并自主生產進行質量監督檢驗,加強了產品質量保證,減少了相關的質量檢驗程序。

3. 盒馬在發展中面臨的問題

3.1. 運營成本過高問題

盒馬運營成本最大的兩塊是:“3公里免費到家配送成本”和“數千平米的門店租金”。

免費到家配送是一項大支出。要覆蓋住這項成本,如果3公里內顧客下單量夠大,那么有可能通過優化單次配送設計,使得做到薄利多銷,這往往基于3公里范圍內要有巨大的消費人口。如果3公里內顧客下單量不夠大,那么配送的客單價要相對高,設置起送價等常見的解決辦法,會直接導致訂單量下滑。

另外,盒馬往往選址于核心商業區,面積在數千平米左右,其成本包括前期裝修、設備投入以及高昂的租金等費用。

一個3千平的店裝修及設備的投入應該在3千萬左右,投資包括物理流轉設備、各品類的后區加工間設備、各套的鮮活冷鏈系統以及保障產品品質和客戶體驗的設備等。

門店租金應該在4~5元左右,相較于傳統大賣場2~3元左右的租金還是有點偏高的,這對銷售毛利的要求較高,而按目前銷售價格來看整體毛利也就20%左右。

盒馬的平效大約在5萬元/平米,這是顯著高于傳統企業的。從上市公司年報各種途徑來看,傳統企業大概是在1.5萬元/平米左右。

盒馬的盈利公式是這樣的:

= * ? = ( * + * ) ? ( + + )

這其中人工費包含較多的配送員成本,設備折舊費包含前期大量系統研發成本。

從利潤公式來看,頂著巨大的配送成本和高昂的租金,還要堅持親民的銷售價格,如何長期維持這種模式,是盒馬目前面臨的最大考驗。

3.2. 物流成本重復以及訂單量不平滑的問題

整個物流體系的業務流及成本最優化存在很大的重塑空間。線上線下的物流是存在多個節點以上的成本重復:

純線上的物流過程:

供貨商–物流中心–收貨–揀貨–發貨–顧客

純線下的物流過程:

供貨商–物流中心–收貨–揀貨–發貨–門店–收貨–上貨架–顧客

線上線下結合的物流過程:

供貨商–物流中心–收貨–揀貨–發貨–門店–收貨–上貨架–(顧客)貨架揀貨–后場打包–發貨–顧客

從中可以看出,商品物流過程的重復不僅在商品移動過程的部分節點重復,還會導致場地、設備、人力等的重復,粗算會造成重復綜合成本可能在3元/單左右。

3公里半小時到家,這在很大的程度上能帶動消費者的依賴性,將消費者粘在這一服務的享受中,同時能將3公里消費群滲透率做到極致,但也面臨著門店物流占用場地資源過大及線上訂單量難以平滑等問題 [3]。

從三公里社區的數據來看,上海的外環內平均有20萬戶居民左右,那么滲透率越高,產生的瞬間爆發單量越大,有時候每小時爆發單量是非常驚人的。那么對門店的及時補貨、及時上架、及時揀貨、場地周轉、及時配送、品質穩定……等都是需要顛覆性的挑戰。

3.3. 顧客忠誠度問題

在新消費環境下,需要構建新的消費價值觀。盒馬構建了自己的消費價值觀。但消費者是不斷變化的,顧客忠誠度也是變化的,盒馬能否牢牢把握住消費者的變化趨勢,不斷提高這一忠誠度,具有很大的挑戰性。

3.4. 市場擴張需要巨額資金問題

當盒馬制定擴張戰略時,為了達到更大的市場占有率,承諾配送范圍只覆蓋3公里,這就要求盒馬開設更多的門店。由于盒馬的門店不是傳統的生鮮超市,更是一個倉庫、一個餐廳,同時門店需要保證產品的新鮮程度、滿足顧客多元化的購物需求,成本巨大。成本的上升若分攤到顧客身上,高價格的生鮮產品便會讓顧客望而卻步。因此,著手處理好高額的成本與更大的市場占有率之間的關系是盒馬市場擴張的必經之路。

3.5. 競爭對手的威脅問題

我們可以拿每日優鮮、超級物種來與盒馬對比,具體內容如表3所示。

Table 3. Comparison between HEMA and Daily Fresh and Super Species

表3. 盒馬與每日優鮮、超級物種的對比

4. 盒馬的發展對策

盒馬其實是一個“四不像”的業態,它既不是超市,也不是便利店,更不是餐飲店或菜商場。盒馬最準確的定位是數據和技能驅動的新零售平臺。

從目前的情況來看,中國的消費市場是被互聯網滲透得最徹底的一個,網購已經占到全社會零售總額的20%以上,而移動支付的金額數是美國的50倍左右。

所以,盒馬正是在這樣的消費模式下誕生的。它與傳統超市最大的區別是,創造了新的消費場景和體驗:有更好的性價比、可以即買即食、提供快捷的到家服務。

對于傳統消費場景的改革,目前的盒馬是做到了。但是未來是否能一直這樣穩步發展下去,還是要靠他們不斷創新、不斷完善經營模式,建議可以從以下幾個方面進行提升。

4.1. 消費者大數據的運用

消費者的畫像標簽、地理位置、消費喜好及習性、歷史消費習慣記錄、消費預判……這些潛在的大數據具有無限的價值,可以結合線上及線下的商品運營的非同質化及各類會員場景化的活動,誘導消費者店內完成。

4.2. 多渠道降低成本

4.2.1. 中心貨倉和倉店一體并行

建立中心貨倉和倉店一體并行的運營模式,對于產品需求量大的城市采用門店貨倉的形式進行倉儲,而對于需求量相對較小的城市,則采用中心貨倉的形式,利用大數據,將范圍內的需求進行統一配送服務;建立中心貨倉,同時也可擴大每個門店的覆蓋范圍,以中心貨倉為依托,連接各個門店之間的覆蓋范圍 [4]。

4.2.2. 改善盒馬生鮮配送管理

新零售生鮮電商需要做到即時配送,但是其線上訂單量在不同時間段有比較大的波動(有明顯的高峰期),為解決這一運力需求不穩定的情況,最好的辦法就是借助第三方配送公司的運力。可與聯華超市和三江購物戰略合作,開通聯華社區超市盒馬自提柜。也可以與餓了么戰略合作,有了外包渠道。這樣可以應對高峰期的配送,同時減少人力物力資源的閑置,降低生鮮農產品配送成本。例如,當盒馬的并行高峰訂單超過警戒線時,盒馬的自營配送滿足不了訂單需求,會將部分訂單轉包給互聯網即時配送平臺——“點我達”以緩解訂單高峰期壓力。

4.2.3. 物流設備及技術的充分運用

根據訂單及路徑結合送達實效需求制定多種物流到家方式,不局限于騎手,完全依賴于自有騎手可能是一種風險,社會運力的接入平衡高峰運力不足,新能源車、社區柜、大型小區的半公里接力……快速大量的將訂單流轉出門店后場,以幫助門店可持續的派單揀貨,讓后場的使用率最大化。

4.2.4. 推行精細化管理

盒馬還可通過大數據,對消費者的消費記錄和特點作更加細致的研究,采取更加靈活、精細化的經營和服務,結合當地消費者需求和物業條件,為不同城市、不同區域的用戶量身設計個性化商品和服務。例如,同一城市不同商圈的消費者,對就餐區的消費要求是不同的。盒馬通過數據分析可以針對不同區域、不同商圈的顧客進行更加準確的就餐定位,更精細化的運營管理。同時,不斷推出新的品類和促銷活動,并將信息精準推送給顧客,提高顧客的客單價和復購率。

4.2.5. 提升物流中心的商品配送率

除鮮活品直送外,應盡可能從配送中心統一集中配送,以確保產品的供應能力及節約綜合物流成本。配送的頻次運用能減少門店不必要的后區輔助面積,從而降低相應的租金成本,一日多配、庫存規則、數據建模、補貨運算、訂單分配等供應鏈大數據的運用能有效提升運營效率。

5. 結論與啟示

盒馬的發展歷程雖然經歷了一定坎坷,但其發展模式整體上看是順應時代潮流的,是一種成功的新零售和新物流運營模式。其核心原因應該體現在以下三個方面:一是精準定位,瞄準年輕的互聯網一代;二是運用互聯網大數據去經營,在盒馬,消費者的購買行為會匯聚到企業營銷系統中,形成顧客數據庫,零售商根據數據分析結果指導門店運營,尤其是貨品采購,讓盒馬的商品更貼近消費者需求,這種方式有助于最大限度提高門店的商品周轉率,減少商品的庫存天數,進而保證生鮮產品的新鮮程度,降低門店的產品損耗;三是一切為提高消費者價值為追求理念,盒馬在新鮮每一刻、小包裝的商品結構、網上下單、閃送到家,無不體現這一理念。

可以說,這些都是盒馬給我國新零售新物流行業探索出的非常有價值的經驗。

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參考文獻

[1] 鄭志興, 金秀玲. 新零售背景下盒馬鮮生營銷策略研究[J]. 現代營銷(下旬刊), 2020(1): 106-107.
[2] 王惜凡, 周捷, 顧意剛. 新零售背景下智慧物流調配模式研究——以阿里盒馬鮮生為例[J]. 物流工程與管理, 2020, 42(1): 22-25.
[3] 韓曉揚, 尹紅媛, 陳鑫, 陳亦丹. 新零售業態下生鮮行業的物流模式研究——以盒馬鮮生為例[J]. 價值工程, 2019(25): 162-164.
[4] 王嘉薇. 基于線性規劃的盒馬鮮生貨物配送實證研究[J]. 知識經濟, 2019(27): 85-86.

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